Digitalisering, robotisering og automatisering er på dagsorden på nær sakt alle områder i samfunnet. Big data, kunstig intelligens, digitale løsninger, sosiale medier og avanserte nett skyller inn over oss. Det jeg lurer på nå er om digitaliseringsbølga vil treffe land som en tsunami, skape en masse kaos og så trekke seg tilbake til havet igjen? Og hvem skal bli igjen for å rydde opp?

Om det ikke er en tsunami, er det i alle fall tegn på et paradigmeskifte fra «kunnskapssamfunnet» til «integrasjonssamfunnet». Konstant online og nye kommunikasjonsmuligheter  vil snu opp ned på måten vi samhandler, lever på og driver forretning på.

Det er ikke tvil om at teknologi har drevet og driver større og mindre endringer. Har drevet, fordi teknologi i ulike former har endret og påvirket samfunnet i alle år. Det nye er at teknologien endrer seg nærmest i eksponentiell fart.

Dagens digitaliseringsbølge som fenomen er unikt pga farten i utviklingen. Jeg har lyst til å fortelle et par egenopplevde små historier som har hatt stor betydning for min forståelse av teknologi. Ikke som teknolog, men som bruker av teknologi.

Historie nr 1

For dem som jobber i Forsvaret har teknologiendringer vært en naturlig del av hverdagen. Som Svensken sa: «Kriget blev så otrevligt när flygvapnet kom til». Når flyvåpenet kom til måtte det også luftvern til, som er et av mange våpensystem som har vært gjennom utallige teknologiske utviklingsfaser

Norge valgte  i begynnelsen av 80 tallet å gå over fra kanonluftvern til høyteknologisk rakettluftvern. Selv var jeg løytnant fersk fra Krigsskolen i 1979 (ser nå at det er lenge siden) og så det som utrolig spennende å få være med på å bygge opp og utvikle Hærens luftvern nesten fra bunnen av.

De teknologiske endingene var, slik jeg ser det det i dag, en radikal endring der både kjernekonseptet og basiskunnskapen ble endret. Det ble et teknologisk kvantesprang som førte til et paradigmeskifte

Operasjonskonseptet måtte innoveres

Vi tenkte nok ikke så mye på det den gangen, men i ettertid ser jeg at det mest interessante var endringene i måten vi skulle krige (eller operere) på. I tillegg til innovasjoner i radarteknikk, samband og våpenteknologi, måtte også operasjonskonseptet innoveres. Vi måtte i stor grad gjøre om det vi hadde lært om ledelse, luftverntaktikk og teknologi.

Vi måtte tilegne oss og sette sammen ny kunnskap på nye måter, som på mange måter endret «spillereglene». Ikke bare internt i luftvern, men også i forhold til dem vi skulle støtte.

Konsekvens for hvordan vi måtte lede

Kortversjonen i ending av operasjonskonsept er at gikk vi fra punktforsvar til områdeforsvar. Store områder, der rakett og radarenheter ble utplassert med flere kilometer mellom enhetene, men i et vel gjennomtenkt system. I et punktforsvar hadde lederne stort sett direkte kontroll nesten hele tiden. I områdeforsvar ble ansvar og myndighet delegert til dem «på bakken», men teknisk/operativt styrt via radarsignaler og avansert samband.

Vi gikk fra direkte ledelse og ordrer og til at ledere på lavere nivå fikk et oppdrag med frihet til å gruppere fritt innen tildelte område. Ikke ordre om plassering som i «gamle» dager. Luftvern ble underlagt eller kunne være til støtte for infanteri eller stridsvognsavdelinger. Støtteformene førte igjen til at luftvernlederne måtte samhandle gjennom å gi  råd om muligheter og begrensinger i bruk av luftvern.

Endringene fikk selvsagt stor betydning for lederopplæring. Delegert ansvar medførte at avgjørelser måtte tas enten av lagfører alene, ofte langt fra nærmeste leder. Troppssjefer måtte lære seg å operere relativt uavhengig, forstå et større bilde, forstå avdelingene de skulle støtte og ikke minst å kunne stole på lagførere. Noe som gjorde at vi la sterk vekt på situasjonsbestemt lederskap og på fleksibilitet i lederskapet. En ledelsesform der delegering er et viktig moment og som har hentet mye av inspirasjon fra Einar Thorsruds forskning.

Brukerne omgjør teknologi til handling  – teknologi er ikke et mål i seg selv

Så kan en spørre seg om en slik historie er relevant i forhold til dagens digitalisering, robotisering og automatisering? Mitt motiv for å fortelle denne første historien, er at teknologi ikke er et mål i seg selv og at det ikke er teknologene som omgjør nyvinningene til handling. Det er det brukerne som gjør. Brukerne som må ha kompetanse og kapasitet til å ta inn over seg konsekvenser og forstå og orke å forholde seg til alle endringene som kommer. På kort tid, på mange fronter.

Historie 2: Får vi dot.combølga igjen?

Forståsegpåerne av alle slag, herunder deler av akademia, konsulenter og teknologene sier at vi ikke har noe annet valg. Det er jeg nå ikke så sikker på. Jeg begynte i industrien i 1991 og noen år etter kom «dot.com bølga» .Vi vet hvordan deg gikk.

Spørsmålet er om hva som er annerledes nå? Vi som ble tatt av bølgen, men kom oss levende gjennom, vil huske at det rett og slett ble for mye på en gang. I vår bedrift gikk vi fra to PC er til over 20 i løpet av et par år. Vi knyttet konsernet sammen i et eget nettverk, vi tilpasser oss nettverksmåte å jobbe på og det ble innført ERP-system over en lav sko. Prosesstyring ble mer og mer automatisert og roboter ble satt inn der det var mulig å gjøre det.

I tillegg førte dette, som eksemplet over med luftvern, at vi la om måten å lede, organisere og styre på. Det ble nye kompetansekrav og flere måtte jobbe med nye fagområder. Effektivisering førte til flatere strukturer, økt tempo og større krav til samhandling og tverrfaglige operasjoner.

Strategisk og operativ «paralyse» eller å orke

Et stort problem var at den teknologiske utviklingen gikk raskt, blant annet med oppdateringer stup i kvarteret. Vi rakk ikke å bli ferdig med den ene før det rant inn nye. Til sist sa vi: Vi orker ikke mer. Vi er fornøyd med det vi allerede har satt i sving, det er mye bedre enn hva vi har hatt før. Det er godt nok!

President i Polyteknisk forening, Silvija Seres, beskriver i Dagens næringsliv 8.12.17 strategisk paralyse som er en slags «læringsstopp» fordi læringsbehovet for alt det nye virker å være uoverkommelig. Hun peker på utfordringer ved strategisk ledelse når «verden er i permanent testmodus».  Jeg er enig i at dette uten tvil er en stor utfordring og som nært alle ledergrupper vil slite med.

Verdiskapningen skjer på «gølvet»

Men det er også faktisk slik at alle endringer som kommer fra toppen eller eksternt fra, havner på «gølvet» eller i front. Glem aldri at det er den operative kjerne, eller frontlinja, som omsetter innsatsfaktorer til kundeoppfattet verdi. Problemet er bare at når de «oppe» har trykket en endring nedover, er de i front ikke ferdige med de tre forrige. Samtidig skal de sørge for at produksjonen går for fullt, med kvalitet til lavest mulige kostnader

Det sier seg selv at på et eller annet tidspunkt vil det komme en reaksjon.

Nå har jeg ikke noe empirisk grunnlag for å si at eksemplene over var årsak til at dot.com bobla sprakk, men det skulle ikke forundre meg om det i alle fall var et sannsynlig bidrag.

Min bekymring er at digitaliseringsbølga kan komme til å hemme i stedet for å fremme en helt nødvendig nasjonal produktivitetsøkning.

Det jeg egentlig lurer på nå er om digitaliseringsbølga vil treffe land som en tsunami, skape en masse kaos og så trekke seg tilbake til havet igjen? Og hvem som skal bli igjen for å rydde opp?