For oss som er over gjennomsnittlig interessert i lederskap, i karantene og med tid til overs, skjer det mye interessant for tiden. I min blogg «Om skremmende mangel på lederskap», tok jeg opp delegering som en bærebjelke i hvordan samfunn og næringsliv blir ledet.

Utfordringen for ledere er at delegering medfører redusert kontroll over beslutningsprosessen og derved redusert mulighet for å kunne påvirke resultatet. Å orke å ha det slik ses på som en nøkkelfaktor i effektiv ledelse. Det er ikke lett, siden det betyr å gi slipp på egenopplevd forutsigbarhet og stabilitet. Det kan være tøft, fordi lederen til syvende og sist aldri kan frasi seg hovedansvaret for alt som foregår i virksomheten.

I tillegg er lederskapet i dag svært komplisert og lite forutsigbart. Det finnes ingen ledere som kan og vet alt og er derfor avhengig av sine medarbeidere. Da må en stole på folk. I kriser må lederen selv eller ledergruppa likevel ta større styring over beslutningsprosessen innen nødvendige områder. Når jeg sier nødvendige områder, er det fordi det ikke finnes fasit på hva som er rett. Jeg viser under til et eksempel. 

Militær ledelse som naturlig nok er spesielt egnet til ledelse i krise, har utviklet seg fra ordrebasert utførelse til oppdragsbasert utførelse. Selv om det smeller rundt ørene, leder toppledelsen indirekte dem «på bakken» til selv å ta direkte beslutninger. De skal løse oppdraget der de er innen de rammene de har fått og organisasjonen ellers skal legge forholdene til rette for dem.

Sånn er det f.eks også i helsetjenesten. Operativt ansvar og oppgaver er blant annet lagt til kommunehelsetjenesten og hvor nivåene over skal legge forholdene til rette. De lokale vet selv best hvordan de skal ordne sin egen helsetjeneste, basert på det oppdraget de har fått av sentrale og regionale myndigheter. Selv om det er krise eller kanskje viktigst av alt – nettopp da!

I Aftenposten 16.3,20 mener Arild Aspøy, redaktør i Stat & styring i et interessant innlegg at vi stoler for mye på hverandre og at «kontrollmangel er den helt klart viktigste årsaken til at offentlig forvaltning begår feil og lovbrudd». Han vil at vi skal snakke mistillit opp og kobler dette mot at flere «skandaler» kunne vært unngått om vi ikke hadde stolt så mye på hverandre. Eller latt være å kontrollere. Jeg synes Aspøy tar opp viktige forhold.

Han bruker imidlertid også begrepet skepsis. Skepsis, er noe annet enn et så sterkt verdibasert begrep som tillit. En kan være alt fra litt skeptisk til sterkt skeptisk. Derimot kan jeg vanskelig se for meg at en har litt tillit. Enten har en tillit, eller så har en det ikke. Blir nærmest som å være litt gravid.   

Figuren til høyre beskriver de klassiske lederfunksjonene, hvor en av faktorene er kontroll og oppfølging. Dette er basislærdom for ledere og må gjøres selv om en delegerer. Hvis ikke, blir resultatet som Aspøy har funnet ut. Figuren prøver også å illustrerer forholdet mellom sak og relasjon. Det innebærer at lederfunksjonene må gjennomføres i symbiose med det «gule».

Jeg er ikke enig i at vi skal «snakke opp mistillit». Gjensidig tillit og respekt er grunnlaget for relasjoner generelt og til lederskapet spesielt. Er ikke tillit og respekt til stede, blir grunnlaget for lederskap sterkt redusert. Tillit og respekt oppnås over tid, gjennom åpenhet og evnen til å snakke sammen på en skikkelig måte. Allerede nå ser vi at dette ikke er enkelt. Hvor åpen skal en være og klarer en å kommunisere på rett måte? 

I tillegg vil både struktur og ulike virksomhetskultur virke inn på hvordan lederskapet utøves.  Dess mer teknisk spesialisert og profesjonsstyrt en virksomhet er, dess større hegnes det om egen særegenhet. Resultatet er ofte at ledelsen ikke ses på som viktig eller nyttig, særlig om de skulle være «blåruss». Autoriteten (ikke det samme som å være autoritær) til ledelsen svekkes og derved også evnen til å gjennomføre beslutninger. Det blir ofte omkamper fordi særinteressene ikke har fått gjennomslag for alt sitt. 

Jeg har mange nok år erfaring som leder til å kunne hevde at det nærmest er en folkesport i vårt antiautoritære samfunn å udugelighetsforklare dem oppe i «tåkeheimen».  Grunnen til at det er slik, kan en sikkert spekulere i, men jeg tror en av årsakene ligger i det jeg startet denne bloggen med.  Delegering, og at vi som samfunn ser det som en stor verdi og nødvendighet at vi har kompetente og selvgående folk helt ut i frontlinjen.

Når krisa nå er her, er det derfor et lite paradoks at det i så stor grad etterspørres sterkere sentral styring. Det er nå styrken i den delegerte strukturen skulle vært på sitt sterkeste. Sentral ledelse står overfor en særdeles uklar situasjon og må ta valg med lite fakta å basere beslutningene på. Da blir det kritisk viktig at det utøves sterkt lokalt lederskap, basert på egen situasjonsvurdering, støttet av overordnet ledd, at det vises kreativitet og skaperevne og at det tas personlig ansvar.